11.12.01

Identificar os seus clientes: a primeira etapa do CRM

Para iniciar uma estratégia de CRM é necessário, antes de tudo, conhecer e identificar os seus clientes. Esta é a primeira etapa da metodologia IDIC, exposta por Don Peppers em Portugal, numa conferência organizada pelo IIR.



A metodologia IDIC, que significa Identificar, Diferenciar, Interagir e Customizar, foi alvo de explicações detalhadas, complementadas por uma enormidade de casos práticos, dos quais iremos apenas relatar alguns. Neste primeiro artigo, iremos debruçar-nos na etapa inicial do processo IDIC, a Identificação de clientes.

Quem é o cliente?

A primeira pergunta a que as empresas procuram responder, é tão simples como isto: "Quem são os meus clientes?". Para o conseguir, as empresas começam pela sua base de dados de clientes; pelos serviços de apoio ao cliente, como garantias, apoio técnico ou reclamações ou ainda pela utilização de campanhas promocionais que impliquem a disponibilização dos dados.

Ainda assim, estes dados muitas vezes não são suficientes, sendo necessário consultar outras bases de dados, comunidades de utilizadores ou informações disponibilizadas pelos parceiros estratégicos.

Tudo é informação

Todas as interacções com o cliente devem ser registadas, contribuindo para a construção do seu perfil individual. Todos os contactos com o cliente, ainda que mínimos, são informação valiosa e indispensável.

A Swissair, por exemplo, tem fichas individuais para cada cliente, nas quais são registados os contactos com as hospedeiras, as viagens efectuadas, as reclamações, as respostas dadas pela empresa em cada situação, o sistema de reserva utilizado, a altura da compra e do chek-in, o volume da bagagem, entre outros dados.

Todas estas informações permitirão depois elaborar perfis de clientes, dos quais serão ressaltados os clientes de maior valor.

Sem integração empresarial, não há identificação

As empresas devem funcionar de forma integrada, para que possam partilhar informação fundamental à construção do perfil do cliente. Isto não acontecia no banco First union, o qual estava dividido em cinco unidades com diferentes políticas de clientes e processos de decisão distintos. Como resultado, os clientes que contactassem com as diferentes unidades obtinham respostas diferentes de cada uma delas.

Para além disso, 43 por cento dos clientes do First Union tinham apenas um produto bancário, o que pode ser considerado desfavorável, já que na banca norte-americana o número de produtos bancários está correlacionado com a fidelidade dos clientes. São mais fiéis os clientes que utilizam mais produtos de um mesmo banco.

Posto isto, este banco teve de proceder a uma reestruturação, passando a gerir clientes, em vez de produtos.

Identificar os utilizadores finais

Nesta primeira fase do CRM, outro dos pontos destacados por Don Peppers foi a identificação dos end users ou utilizadores finais do produto. Assim, é necessário conhecer e estabelecer um relacionamento com os clientes corporativos que realmente utilizam o produto vendido.

Os directores de secção ou responsáveis de aprovisionamento não são, geralmente, quem utiliza o produto na empresa, por isso existe a necessidade de identificar e contactar directamente com quem o faz.

É necessário conhecer os relacionamentos dos utilizadores finais e fazer um tracking das suas interacções, investigando qual o seu grau de influência na compra e quais os seus relacionamentos hierárquicos e informais dentro da empresa.

Existem várias de chegar aos utilizadores finais. Em produtos industriais, pode configurar-se a maquinaria para cada utilizador, por forma a que quando ele a utiliza, a encontre exactamente como estava quando a deixou. Também se consegue chegar aos end users pedindo registos individuais, os quais devem oferecer benefícios, como por exemplo promoções.

Outras formas são a manutenção e formação personalizada, na qual o utilizador tem logo acesso a apoio especializado sem ter de falar com outros responsáveis.

Depois desta primeira etapa, há que diferenciar os clientes distinguindo os de maior valor, tema que será tratado no próximo artigo desta série de quatro.

Para finalizar, Don Peppers lembrou ainda que "o conhecimento do cliente não deve ser restringido ao departamento comercial", toda a empresa deve saber quem são os seus clientes, para que desta forma o serviço prestado seja padronizado, coerente e competitivo.

(c) Sílvia Delgado
CRM: depois de identificar, há que diferenciar

Os clientes devem ser diferenciados pelas suas necessidades, quer estas estejam, ou não, relacionadas com os produtos vendidos pelas empresas. Depois de agrupados os clientes por necessidades, a empresa tem de descobrir a melhor forma de satisfazê-las. Este é o segundo passo da metodologia IDIC, explicada por Don Peppers aquando a sua visita ao nosso País a convite do IIR Portugal.



Depois de explicado o primeiro passo desta metodologia - a identificação de clientes -, com este artigo abordamos a diferenciação, etapa que antecede a interacção e a customização, assuntos a debater em próximos artigos.

Diferenciar clientes pelo seu valor

Para começar, os clientes devem ser agrupados segundo o seu valor para a empresa: em primeiro lugar, estão os MVCs - Most Valuable Costumers -, que são os de maior valor actual para a empresa. Com os MVCs, o grande objectivo é a retenção.

Igualmente importantes são os Most Growable Costumers (MGCs), que apresentam potencial de crescimento, em termos de lifetime value. Nestes clientes, o principal objectivo é o crescimento, para que se possa explorar todo o seu potencial. Nos MGCs o valor potencial do cliente chega a exceder o seu valor actual.

Existem ainda os BZs, os chamados Below Zero, cujo valor é negativo ou inferior aos custos que a empresa tem em servir este cliente. Com estes clientes, o objectivo será o desinvestimento ou um aumento de preços, que os fará abandonar a nossa empresa ou ficarem connosco tornando-se rentáveis.

Ainda assim, antes de aumentar os preços fazendo com que estes clientes nos abandonem é preciso certificarmo-nos de que os BZs não têm MESMO nenhum potencial de crescimento. Posteriormente, os custos que a empresa deixa de ter por ter perdido estes clientes podem ser aplicados em outros esforços de marketing.

Para além do desinvestimento nos clientes que dão prejuízo, Don Peppers aconselha as empresas a "arquivar os dados destes clientes, para que não volte a gastar recursos a readquiri-los".

Observe um dos casos práticos mencionados por Don Peppers. O National Australia Bank elaborou um ranking de clientes em 5 níveis - A, B, C, D e E -, sendo os primeiros os mais importantes. Para isto, esta instituição necessitou de efectuar a integração de todas as suas divisões.

Como resultado, este banco conseguiu aumentar o share of costumer dos clientes de nível A e B, através de estratégias de cross-selling, marketing directo e prospecção de oportunidades nesses clientes.

Cada colaborador deve identificar os clientes de maior valor

Para que as empresas consigam aproveitar todo o potencial de cada cliente, é necessário que os melhores clientes tenham direito a um tratamento especial, o que, em alguns ramos de actividade, se torna difícil de assegurar.

Para começar, é preciso que cada colaborador possa distinguir quem são os clientes de maior valor para a empresa. Este conhecimento não deve ser privilégio de um "departamento de CRM" (se é que tal existe).

Nas empresas grandes, são instaladas aplicações de CRM que permitem que cada colaborador tenha acesso ao historial dos clientes. No entanto, nas empresas de menores recursos a instalação de uma solução deste tipo não se torna rentável, devido aos seus elevados custos. Ainda assim, é preciso implementar uma estratégia de CRM, mas mais económica.

Nas empresas que se caracterizam por grande rotatividade de clientes, como estações de serviço, supermercados ou restaurantes, é muito difícil conhecer os melhores clientes, porque nestas empresas é difícil decorar milhares de caras e muitas vezes não existe um contacto via internet, o qual permite registar automaticamente os dados. Para além disso, existe também grande rotatividade de colaboradores, pelo que o conhecimento dos melhores clientes não pode estar gravado na memória de cada um deles.

A empresa Speedy Car Wash grava um registo de todas as interacções com os clientes. Existe um Top de 50 clientes que é regularmente afixado. Para além disto, "o dono desta empresa entrega um prémio de 10 dólares [cerca de 11 euros] ao primeiro empregado que detectar e abordar um dos clientes Top" exemplifica Don Peppers.

Diferenciar clientes pelas suas necessidades, não pelos produtos que vendemos

Analise as necessidades dos seus clientes, independentemente dos produtos que vende. Hoje em dia, fazer marketing já não é encontrar novos clientes para os nossos produtos, mas sim, novos produtos para os nossos clientes. Por este motivo, deve ter em conta as necessidades dos seus clientes a todos os níveis.

Mais uma vez, Don Peppers ilustra os seus conselhos com um casos prático: na empresa de telecomunicações MCI, cinco por cento dos clientes é responsável por 40 por cento das receitas. Esta empresa dividiu os seus MVCs em três grupos distintos de necessidades. A partir daí, procurou melhorar o serviço prestado a cada um deles.

Um destes grupos é formado pelos clientes que efectuam chamadas internacionais frequentes para um mesmo país. Uma das necessidades destes clientes era a melhoria das ligações. Por exemplo, quase um quarto das chamados dos Estados Unidos para a Índia caíam devido à ineficiência das linhas locais, facto que a MCI procurou colmatar com serviços de re-ligação.

Para além disso, esta empresa aumentou o número de telefonistas que falam as línguas nacionais dos seus clientes.

Com este exemplo, termina o segundo passo da metodologia IDIC, o processo de CRM aconselhado por Don Peppers.

(c) Sílvia Delgado
Terceiro passo da metodologia IDIC: Interacção é sinónimo de lucro

Diálogo é sinónimo de lucro. Foi assim que Don Peppers começou a explicar a terceira etapa do processo IDIC, aquando da sua visita a Portugal, a convite do IIR.

A interacção é a terceira etapa da estratégia de CRM. Primeiro, há que saber quem são os seus clientes, fase designada por identificação; a seguir, há que diferenciá-los pelas suas necessidades; depois é necessário interagir com eles.

Conhecendo as necessidades dos seus clientes, a empresa procura interagir com eles, estudando a melhor forma de satisfazê-los e aprofundando cada vez mais o relacionamento.

Life event management

A interacção pode ser efectuada, por exemplo, através do Life event management. Primeiro, há que extrair o máximo de informações de cada cliente, fazendo associações como: "se o cliente mora em tal zona, tem, de certeza, problemas de estacionamento" ou "se tem uma profissão muito stressante vai apreciar um programa de descompressão para executivos, etc..

Posto isto, as interacções da empresa vão procurar responder às necessidades não manifestadas pelo cliente, mas que são implícitas ao seu estilo de vida.

O Life event management pode incidir, também, nas diversas fases da vida dos utilizadores, como o nascimento ou formatura de um filho. Nestes casos, a empresa pode efectuar ofertas ou promoções adequadas ao momento.

Outra fase importante poderá ser uma alteração de residência. A empresa pode, gentilmente, oferecer os conselhos de um decorador, o serviço de mudanças, ou facilitar (e porque não efectuar) todos os processos burocráticos de alteração de morada.

Um dos exemplos citados por Don Peppers foi o caso de uma conhecida transportadora aérea. Através da área de residência dos seus passageiros, esta empresa conseguia saber quando eram as férias escolares dos seus filhos (note que nos Estados Unidos as férias escolares mudam de região para região). Com esta informação, esta empresa oferecia uma promoção especial aos clientes para esta altura do ano.




Golden Questions

Ainda assim, a determinação de necessidades que não foram explicitamente manifestadas pelo consumidor nem sempre é fácil. Uma das formas de determiná-las é a partir de Golden Questions, perguntas que, embora pareçam "inofensivas", permitem-nos recolher informação crucial sobre o cliente.

Para compreender melhor o valor destas perguntas veja alguns exemplos referidos pelo guru do one to one: um conhecido site de produtos para animais de estimação elaborou aos seus utilizadores a pergunta: "Ofereceu ao seu animal de estimação uma prenda de Natal?" - os utilizadores que responderam afirmativamente têm uma maior relação afectiva com o seu bichano ou tareco, logo serão mais propensos à compra de determinado tipo de produtos.

Outro dos exemplos de Golden Questions vem do ramo das viagens. Para distinguir quais dos seus clientes compravam viagens para revenda e quais as compravam para realmente delas usufruírem, a empresa de viagens perguntava: "Qual a idade do seu filho mais novo?". Em 90 por cento das vezes, os compradores com filhos menores de sete anos compram as viagens para delas usufruírem.

Os casos práticos ilustrados por Don Peppers não acabam por aqui. Uma empresa de carros oferecia uma de quatro prendas aos seus clientes. Os presentes eram mostrados pela empresa e os clientes só tinham de escolher um deles. A sua escolha permitia à empresa avaliar que tipo de família tinha o cliente. As prendas para crianças eram escolhidas por quem tinha filhos, os artigos para casa por quem tem essa responsabilidade no lar, etc..

Para finalizar esta etapa, Don Peppers relembrou que "no futuro, cada um de nós passará mais tempo online do que offline", já que todos as aparelhos, desde os empresariais aos comuns electrodomésticos caseiros, estarão ligados à internet. Mais um motivo para incentivar as empresas a terem olho para o negócio: um Golden Eye!

(c) Sílvia Delgado
CRM pela metodologia IDIC: Customização

Depois de identificar quem são os nossos clientes, de os diferenciar consoante as suas necessidades e de com eles interagir, há que utilizar toda esta informação para customizar a nossa oferta em função de cada cliente.

Nesta etapa, Don Peppers aconselha as empresas a procurarem resposta a quatro perguntas:

1) Como utilizar a informação recolhida para modificar o tratamento dado a cada cliente?

2) Que alterações de produto podemos efectuar para melhor servir cada cliente?

3) Podemos fazer com que os nossos clientes gastem menos dinheiro, tempo ou trabalho?

4) De que forma podemos automatizar o processo de customização?

O primeiro caso prático apresentado foi o da empresa Bentley.com, fornecedora líder de software para engineering modeling empresarial. Esta empresa definiu 11 grupos de utilizadores com necessidades diferentes. Cada um dos seus 85 produtos foi avaliado segundo estas 11 categorias, a fim de avaliar as possibilidades de customização.

Uma estratégia semelhante foi utilizada pelo banco italiano Credito Emiliano. Esta instituição tinha, na altura, 300 filiais e 360 mil clientes. Elaborou um ranking de clientes em três categorias, consoante o seu valor e identificou 30 grupos de necessidades distintos.

Os vários grupos com diferentes necessidades começaram então a ser geridos por um gestor de segmento. Esta empresa centrou a sua organização interna e organigrama nas necessidades dos clientes.

O caso de sucesso da Tesco

Don Peppers mencionou ainda a cadeia de supermercados britânica Tesco, que conta com 586 lojas no Reino Unido e mais 196 na Europa. Esta empresa tem, na sua história, mais de 75 anos de inovação: nos anos 50 foi pioneira no Reino Unido no conceito de self-service, tendo introduzido, em 1968, 70 mil lojas em self-service.



Continuando com as inovações, em 1990 esta empresa decidiu cativar compradores online. Do seu modelo de negócio fazia parte a possibilidade de as lojas já existentes efectuarem entregas e encomendas de artigos adquiridos online, como forma de satisfazer os clientes que pedissem uma destas duas vias.

Para além disso esta empresa construiu um programa de fidelização baseado num cartão, o qual permitia a recolha de dados dos seus clientes. Em 1996, este programa fazia, por dia, o tracking de 200 milhões de compras.

Com esta enorme base de dados, esta empresa pôde criar 5 mil segmentos de clientes com necessidades distintas. Quando se efectuavam acções de marketing, cada um destes segmentos recebia cupões personalizados e adequados às suas necessidades. A taxa de resposta a estes cupões era de 30 por cento, três vezes superior à habitual no Reino Unido (10 por cento).

Contudo, a estratégia desta empresa não se fica por aqui. Na internet esta empresa disponibiliza mais de 20 mil produtos. As encomendas efectuadas até às quatro da tarde são entregues no dia seguinte e a empresa guarda um registo das listas de compras dos seus clientes para lhes poder lembrar caso se esqueçam de algum dos seus artigos habituais.

Com estas medidas, o serviço expandiu-se e esta empresa tinha, em 2001, trezentas novas lojas com internet shopping, triplicando a distribuição das compras online. Nas entregas, esta empresa cerca de sete mil colaboradores.

Actualmente, as entregas desta empresa cobrem 90 por cento do Reino Unido. O sucesso da Tesco encorajou a concorrência: a Sainsbury tem, neste momento, 27 lojas que fazem entregas em 27 cidades, a Food Ferry faz entregas no próprio dia na cidade de Londres a partir de um armazém centralizado e a ASDA tem 231 lojas online e quatro centros de distribuição.

Hoje em dia, já é possível encontrar na Tesco produtos que vão para além do seu core business, os quais se inserem na sua estratégia de aumentar o share of costumer: em vez de procurarem mais clientes para os seus produtos, procuram mais produtos para os seus clientes.

Com este exemplo termina a série de artigos dedicada à metodologia IDIC, exposta por Don Peppers na sua recente visita a Portugal.

(c) Sílvia Delgado
CRM em Portugal: ponto da situação

O CRM em Portugal parece estar de boa saúde, são as conclusões do último estudo da IDC. Para além do interesse manifestado por este tipo de soluções pela generalidade das empresas, há ainda outros indicadores positivos, como o elevado investimento verificado. Para levantar o véu destes e de outros factos, siga a leitura.

Cerca de 91 por cento das empresas portuguesas analisadas pela IDC mostra interesse em soluções de CRM. Quando interrogadas em relação aos timings de implementação, as empresas indicaram que têm planos para 2001 e 2002.

O interesse prende-se sobretudo com soluções de CRM que tenham por objectivo a fidelização, personalização e um melhor conhecimento do cliente. Para além disso, são também procuradas as soluções de CRM que permitem a diferenciação, o crescimento das vendas por cliente e a angariação de novos clientes.

Aplicações de maior sucesso em Portugal

Em Portugal, as aplicações de CRM de maior prioridade para as empresas são as de Call e Contact Centers, suporte a clientes e web interactiva. Esta prioridade é estabelecida "de forma clara e inequívoca", refere a IDC.

Para além destas, as empresas portuguesas dão ainda atenção às aplicações que conduzem à automatização de marketing e vendas. O mesmo acontece com as integrações de repositórios de clientes, como o Data Warehousinge o Data Mining.

Investimento nacional em CRM

No ano passado, foram gastos no nosso País 71,4 milhões de euros em actividades de prestação de serviços de CRM. A IDC estima que este investimento cresça a uma taxa média de 39 por cento ao ano, o que traz um valor de 266 milhões de euros para finais de 2004.

No que se refere ao software aplicacional especifico para CRM, o volume do investimento atingiu, no nosso país, cerca de 4,7 milhões de euros. A uma taxa média de crescimento anual composta superior a 38 por cento, a IDC prevê que este investimento atinja os 17,4 milhões de euros, em finais de 2004.

Ainda em relação ao investimento num projecto de CRM, as empresas inquiridas pela IDC estão convictas de que a componente tecnológica é a que apresenta custos mais elevados, seguida pela consultoria.

Segundo a IDC, "é perceptível o facto de os custos associados à integração de sistemas estarem a ser minimizados". Isto acontece "provavelmente devido a uma visão pouco clara do que eles poderão vir realmente a representar no contexto global", acrescenta a consultora.

A integração de sistemas é, geralmente, encomendada a terceiros, ao contrário da implementação e instalação dos projectos, que é desencadeada por recursos internos.

O inquérito, levado a cabo pela IDC, foi dirigido às mil maiores empresas e ao sector financeiro. O estudo efectuado permitiu à IDC concluir que, em Portugal, "a situação e as perspectivas do CRM apresentam um aspecto saudável".

(c) Sílvia Delgado